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ダイバーシティは会社の中枢から

日本企業でダイバーシティが求められた背景には成長の鈍化があったと思う。優良な米国企業が人種や国籍を超えて優秀な人材を登用し、成長し続けているのを横目で見て、2000年代の後半から突如日本企業でもダイバーシティが言われ始めた。確かにAppleやGoogle、Microsoftを見ればそうだと思う。


しかしそれは米国という国自体にダイバーシティの素地があったからであって、ある一定の人種しかいない土壌で米国企業が成立させたわけではない。日本企業は素地のないところにダイバーシティを導入しようとしているが、女性社員の管理職登用とか、国籍を問わない新卒採用の強化とかのレベルで、いまのところ大きな成功を収めている企業は少ないように思う。それは業績があまり変わらないことからも明確だ。


日系企業の最大の弱点は、優秀ではない役員や中間管理職を淘汰できず、できたとしても内部登用で進めようとする風土にある。役員や部長職に外部人材の招聘を内部登用と同レベルの選択肢に置くことはまだまだ少ない。


ダイバーシティを掲げたければ、まず経営や部長が自分はどの程度ダイバーシティに貢献できているかを考えることだ。それなくして米国企業の真似をしても、二番煎じの企業ができるだけだ。ダイバーシティはよく考えないと会社を弱体化に向ける可能性もあるので要注意である。